DevOps und Continuous Delivery in Konzernen – der Mythos von der verordneten Agilität

– Eine Polemik –

Kultur ist nicht alles - aber ohne Kultur ist alles nichts.

Es fehle an den notwendigen Fähigkeiten und dem Mind Set für DevOps und Continuous Delivery – heißt es oft. Als Musterbeispiel in Sachen DevOps, Continuous Delivery und Agilität werden gern die Internetgiganten angeführt: Facebook, Amazon, Google.
Die haben CALMS und machen DevOps + Continiuous Delivery – und agil sind sie sowieso…

Es wird viel darüber gejammert, dass es überall an der Agilität fehlt. Die Personalabteilungen haben lange auf den Erfolg von schlauen Stellenanzeigen gesetzt, in denen die Fähigkeit zur agiler Zusammenarbeit und DevOps explizit als unabdingbare Voraussetzung gefordert wird. Wenn es doch so einfach wäre! Aber doch, versuchen uns die Führungsetagen weis zu machen, wir müssten nur alle wie im Silicon Valley sein – dort werden die CALMS-Prinzipien in bewunderungswürdiger Art und Weise umgesetzt. Das Silicon Valley wird als Musterbeispiel des Continuous Delivery-Hypes herumgereicht: Dort steuert ein DevOps Engineer 15.0000 Server – wir brauchen Continuous Delivery!

Freiwilligkeit und Leidenschaft für die Sache ermöglichen Agilität und CALMS

Also besichtigen wir das Silicon Valley. Dorthin fliegen jetzt Konzern- und Firmenchefs und lassen sich die DevOps und Continuous Delivery vorführen. Sie staunen über die Agilität und sie reiben sich die Augen. Es scheint sie wirklich zu geben! Dann fliegen sie erster Klasse nach Hause und schwärmen das Gesehene ihrer ganzen Firma vor.:

  • Ab heute sind wir agil und machen Continuous Delivery, jeder lernt jetzt zwei Stunden lang die CALMS-Prinzipien, Business-Driven Development und das agile Manifest! Agilität ist Pflicht – und unergiebige Meetings verboten!“
  • „Das Ergebnis und der Kunde stehen im Mittelpunkt, was sich in einer sofortigen Steigerung des Quartalsergebnis niederschlägt!

Eine Kultur und das hierzu notwendige Mind Set lassen sich also verordnen?

Wahrhaft agile Strukturen lassen sich vorwiegend dort etablieren, wo verschiedene Menschen unterschiedlichster Talente und Neigungen auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. Mit anderen Worten, wo diese leidenschaftlich ein gemeinsames Ziel verfolgen.

Sie haben ein großes Ziel und werden dadurch für etwas bezahlt, was sie sowieso gerne erreichen würden. Wer nicht mit Herz & Seele dabei ist, soll besser das Team verlassen. Es herrscht ein hohes Maß an Freiwilligkeit!

  • Deshalb funktionieren selbst sehr große Open Source-Projekte zu einem großen Teil ausnehmend gut.
  • Deshalb arbeiten Gründerteams, nicht nur im Silicon Valley aber auch und gerade dort, so erfolgreich. Wo auch immer die Voraussetzungen in Form einer fruchtbaren Infrastruktur für Agilität und CALMS und somit für DevOps und Continuous Delivery existieren.

Klar: DevOps dort, wo es Sinn macht!

Die Jungs (meistens sind es Jungs…) im Silicon Valley arbeiten hart und diszipliniert nach CALMS-Prinzipien„.

Aber schauen wir doch einmal genau hin: DevOps und Continous Delivery existieren in ihrer stärksten Ausprägung dort, wo es am meisten Sinn – auch im Sinne eines ROI – macht. Das sind vorzugsweise Serverfarmen mit gleichförmigen Konfigurationen, die alle einer Aufgabe gewidmet sind, wie z.B. Suche, Kartendienst oder Shop-Systeme. Der immer noch große Rest der Organisationen beschäftigt sich mit konzeptionellen Neu-und Weiterentwicklung von Systemen im Rahmen herkömmlicher Projektstrukturen, betreiben gepflegtes „think tanking“ oder widmen sich der Administration innerhalb der Linienorganisation.

Sie sehen: Das Silicon Valley als Blaupause für deutsche „Hidden Champions“ in Sachen DevOps/CALMS, Continuous Delivery und Agilität müssen wir leider abhaken.

Verordnetes CALMS in Unternehmen funktioniert nicht

Aber genau die zuvor genannten Grundvoraussetzungen (Freiwilligkeit, Leidenschaft) werden in heutigen Konzernen missachtet:

  • Unterschiedliche Menschen? Nein, es gibt massenhaft Konzernklone auf dem Kriegs-, ähh, Karrierepfad. Und der Erfolg auf dem Karierepfad ist, was sich in Prestige- und Vergütung niederschlägt.
  • Du möchtest eine neues Projekt starten? Ja, hast Du denn das – und genau das – schon einmal gemacht?
  • Freiwilligkeit und intrinsische Motivation? Ja, das wäre ja noch schöner, bei Festangestellten! Wo kämen wir denn da hin? Es gibt doch Zielvorgaben und Entwicklungsgespräche…
  • Du möchtest Verantwortung übernehmen?
    • Dazu musst Du aber erst Teamleiter mit Personal-Verantwortlichkeit werden
    • Oder Du wirst Senior (-Entwickler, -Architect etc.) Dazu musst Du aber erst drei Jahre im Unternehmen sein – egal was Du drauf hast oder bisher geleistet hat.

Wir könnten also fragen: Sitzt Leidenschaft für Zukunft in in den Personalabteilungen oder der Management-Etage? Also eine solche Leidenschaft, die für ein gemeinsames Ziel steht und nicht für eine Beförderung brennt? Den Management-Etagen ist diese Problem nicht unbekannt – auf den Kopf gefallen sind viele ja nicht. Aber der fortwährende Rechtfertigungsdruck verführt zur Suche nach Quick Wins – nach schnellen Anfangserfolgen.

Da folgen sie dann doch lieber den gängigen Beraterhypes hinterher. Die Schlagen z.B. eine neues Modell vor: Bimodale IT – das tut keinem weh – soll DevOps und die „alte Welt“ koexistieren lassen – und kommt von Gartner. Da kann man nichts falsch machen und hat den „Quick Win“ vom ersten Tag mit Ernennung des Chief Digital Officers gelöst. Der Manager hat seine Zielvorgabe erfüllt…

Oder können wir das Innovationsproblem nicht mit einem neuen Inno-Center lösen? Wie dem auch sei, wir glauben den Neuen DevOps-Beratern, wenn sie denn Sneakers und zu kleine Sakkos tragen.

 

 

 

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